在新一輪科技革命和產業(yè)變革的大潮中，做大做強數字經濟意義重大而深遠，是推動我國制造業(yè)高質量發(fā)展的重要途徑。隨著新一代信息技術普及應用的加速，數字化轉型是當前市場上最炙手可熱的詞匯，數據已成為驅動經濟社會發(fā)展的關鍵生產要素，正推動著實體經濟發(fā)展模式、生產方式的深刻變革。

基于云計算、大數據、物聯網、人工智能和區(qū)塊鏈等數字化技術的數字化轉型已是大勢所趨。特別是對傳統制造業(yè)發(fā)展而言，數字化轉型已不是“選擇題”，而是關乎生存和長遠發(fā)展的“必修課”。但是在火熱的背后，企業(yè)決策者真的知道如何進行數字化轉型么？

01 組織文化建設 關乎數字化轉型成敗

現實是，根據麥肯錫的調查報告，企業(yè)數字化轉型成功率僅為20％。在石油、天然氣、汽車、基礎設施和制藥等較為傳統的行業(yè)，數字化轉型面臨的挑戰(zhàn)更大，成功率僅在4％至11％之間。

數字化轉型難在哪里？失敗的原因是什么呢？“成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的原因”，也許這句話能夠很好的概括，諸如缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、一把手認識和支持不夠、人才短缺、方案選型錯誤、變革困難等，實際上拋開技術，所有原因歸根到底或多或少都與企業(yè)的組織文化有關。

從概念上講，組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。不要錯誤的認為，企業(yè)上了很多項目，升級了技術，便能順利完成數字化轉型。實際上，數字化轉型與軟件或技術無關，而在于組織文化的適應性。從根本上說，數字化就是變革，組織必須具有敏捷性和適應性，組織文化對于任何數字化舉措的成功都至關重要。

《華為行業(yè)數字化轉型方法論白皮書》中，華為給出了“1234”的數字化轉型方法論，其中創(chuàng)造2個保障條件，即通過組織機制轉型激發(fā)組織活力，通過文化轉型創(chuàng)造轉型氛圍。由此可見組織文化在數字化轉型過程中的關鍵地位。

圖1：數字化轉型架構

來源：《華為行業(yè)數字化轉型方法論白皮書》

02 數字化轉型 需要什么樣的組織文化？

企業(yè)數字化轉型到底需要什么樣的組織文化？這也是個仁者見仁，智者見智的問題，但是，與傳統的基于IT的組織轉型不同，數字化轉型是由數字技術的廣泛傳播而觸發(fā)和塑造的組織變革，涉及社交、移動應用、大數據、云計算和物聯網的融合，具有廣泛的延展性和組合性，既要關注企業(yè)內部的應用，也要考慮外部的生態(tài)系統和需求。所以數字化轉型對組織變革的要求更高，涉及的范圍更廣。

? 組織變革要適應數字化轉型戰(zhàn)略。

一個企業(yè)如果重視數字化轉型工作，肯定會制定相應的數字化戰(zhàn)略，但是，如果沒有建立推進戰(zhàn)略的組織和適應數字化生產運營所需的組織架構，就很難保證數字化轉型的效果和持續(xù)性，最后的失敗也難以避免。

在未來數字化的企業(yè)，你認為誰在決策？是領導層，還是那些具備專業(yè)經驗的一線員工？對企業(yè)來說，數字化轉型的根本目的是提高適應市場、服務客戶的敏捷性，提升核心競爭力。在數字化時代，企業(yè)傳統意義上的金字塔組織架構無法適應未來的競爭，需要建立無邊界化、扁平化的組織架構，同時放大一線員工的決策權。要評判一種組織架構是否能適合數字化的時代，就是要看決策的速度是否足夠迅速。企業(yè)組織是否有足夠的敏捷性來快速適應這些變化，感知并抓住其中的機會，不被市場淘汰，甚至能利用這些機會實現快速增長，彎道超車。

??鼓勵冒險，容忍失敗。

數字化轉型就是變革創(chuàng)新，包括技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、模式創(chuàng)新。創(chuàng)新就會有失敗的風險，但絕大部分傳統企業(yè)，從文化上是厭惡風險的，“眼見為實，看見才相信”是普遍的認知，“不求有功、但求無過”。而新型互聯網企業(yè)的文化崇尚“相信才能看見”，對失敗的容忍度也較高。

數字化企業(yè)的成熟度評價模型表明，趨于成熟的數字化企業(yè)與其他的企業(yè)相比，更不厭惡風險。超過一半來自于較低成熟度的數字化企業(yè)受訪者認為，其企業(yè)害怕風險是主要的不足。數字化轉型成功的關鍵是營造積極的冒險、創(chuàng)新文化，更重要的是為了激發(fā)企業(yè)的冒險精神，管理者需要改變傳統的思維模式，鼓勵員工在企業(yè)數字化轉型中更大膽的創(chuàng)新，在適當的冒險和發(fā)展速度之間取得平衡。

??跨專業(yè)、跨職能協同。

為什么傳統行業(yè)數字化轉型相對更容易失敗，除了上述的組織架構層級復雜，缺乏創(chuàng)新文化，還有一個原因就是跨職能協同困難。能夠接受風險并且營造合作的工作環(huán)境是創(chuàng)新的主要推動力。我們習慣性的認為創(chuàng)新來源于少部分天才的靈光一現，然而在現實中，許多好的想法是由各種不同背景的人共同努力得出的。

數字化轉型的相關舉措必須通過跨專業(yè)、跨職能的團隊來實施，在成熟的數字化企業(yè)，信息共享、業(yè)務流程標準化，對專業(yè)知識和職能定義相對模糊，界限也逐漸被打破，這種協同的工作環(huán)境比競爭的環(huán)境更利于合作。另外，企業(yè)數字化轉型也需要與內外部相關方展開廣泛的合作，共同創(chuàng)造新的價值。如果沒有認知的改變、合作的理念、協同的文化，數字化轉型是不太可能成功的。

03 如何進行數字化轉型的組織文化建設？

組織文化建設是企業(yè)管理的常規(guī)操作，并無新意。但數字化轉型期間，如果企業(yè)缺乏與數字化相匹配的文化、意識、遠見，必將嚴重阻礙其數字化轉型的能力。筆者作為國內一家傳統企業(yè)的數字化轉型親歷者，想以自己企業(yè)的組織文化建設實踐，談談到底該怎樣讓組織文化適應數字化需要。

??建設數字化上層建筑。

本人所在的公司屬于典型的傳統制造業(yè)，生產規(guī)模、盈利能力都處于行業(yè)領先地位。公司長期以來一直比較重視信息化建設，兩化融合有二十年的基礎，“傳統工業(yè)+數字化創(chuàng)新”是公司四大戰(zhàn)略之一。2019年開始全面數字化轉型：

首先在組織架構方面，公司成立了數字化委員會，公司總裁任數字化委員會主任，委員是相關分管業(yè)務高管，在職能上明確數字化是“一把手工程”；

其次，聘請精通數字技術的領導者加入高管團隊，并擔任公司CDO&CIO，?對傳統行業(yè)來說，數字化轉型結果充滿了不確定性，戰(zhàn)略也許可以規(guī)劃，戰(zhàn)術卻需不斷調整，一把手對數字化的支持是必須的，但是一把手對數字化的認知和期望也不是一成不變的，所以，一個具有深厚的數字化技術背景和項目經驗的CDO能夠深刻理解公司的戰(zhàn)略目標，掌控數字化轉型方向和節(jié)奏，確保公司數字化轉型戰(zhàn)略的落地；

最后，設置數字化創(chuàng)新部門負責項目研發(fā)、實施和運維支持，并定位為公司一級業(yè)務單元，統籌推進公司業(yè)務數字化轉型、變革，管理模式創(chuàng)新。

??數字化能力培養(yǎng)。

從開始數字化轉型，公司就十分注重培養(yǎng)普通員工的數字化能力，首先重新定義個人的角色和職責，使其與企業(yè)轉型的目標相一致，明確數字化企業(yè)所需要的員工能力；另外，充分發(fā)揮數字技術人員和業(yè)務管理者這兩個角色的作用，讓他們彌補傳統業(yè)務和數字業(yè)務之間的潛在差距。一般來說，數字技術人員需要擁有專業(yè)的技術能力，并領導公司的數字化創(chuàng)新工作。業(yè)務管理者需要將新的數字方法和流程，轉換并整合到現有工作方式中，既需要有業(yè)務方面的經驗，也需要了解新的數字技術。為此，我們改變企業(yè)過去做項目的方式，通過”業(yè)務+數字化”雙能人才的培養(yǎng)，以產品交付、迭代升級方式進行項目實施推廣。

同時，在項目實施過程中，賦予員工新的工作方式，將數字化工具設定為組織的新規(guī)范，修改標準操作程序，進行“三制”梳理。通過數字技術讓信息獲取更透明、更高效，讓廣大員工以及管理者看到實實在在的數字化成果，直觀感受到由數據驅動的決策機制和敏捷靈活的數字化適應能力，能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，基于數據的決策和交互式工具的使用能幫助企業(yè)轉型成功。

??學會講好數字化故事。

數字化既然是變革，就離不開變革宣傳。企業(yè)在數字化轉型初期，不管是管理者還是普通員工，對數字化涉及的各種變化總是不適應的。歷史越久、越傳統的行業(yè)，表現出的抗拒性越強，昔日業(yè)務骨干養(yǎng)成的良好習慣，也可能成為今天數字化轉型的阻力。數字化轉型不僅要改變調整現有的工作流程、習慣，還會牽涉到各方面的利益，所以要通過各種內外部宣傳，讓員工理解公司數字化轉型戰(zhàn)略的意義和必要性，以及未來對個人的影響。

首先，自上而下進行數字化變革宣傳。公司高管會議、數字化管理委員會會議都是很好的宣傳機會，只有高層管理者理解了公司數字化戰(zhàn)略，才會逐級傳播數字化文化和意識，提升數字化在整個公司的正面影響，減少項目推進的阻力。再者，“墻內開花墻外香”，有時候公司數字化取得的成果，在公司內部人員看來往往算不了什么，通過外部媒體進行宣傳后，外面的正面信息反饋到公司內部，反而取得了更好的效果，刷新了大家對公司數字化進展和成績的認識。另外，數字化轉型是一個長期漸進的過程，許多項目實施對業(yè)務的作用和效果不可能立竿見影，這種項目的宣傳需要虛實結合，聚焦長遠影響，輕視短期成效是比較好的策略。當然，虛實結合的成果展示必須基于方案的科學性和結果可確定性。

講好數字化故事的另外一種方式，是對外開放合作交流，以及將成果向政府申報。我所在公司的數字化轉型過程中，自主研發(fā)了許多系統，積累了大量值得推廣的經驗，本著開放、共享的理念，我們一直倡導將經驗在行業(yè)共享，推動行業(yè)的數字化轉型。為此，我們頻繁在相關行業(yè)會議、專業(yè)會議分享數字化經驗，探討數字化轉型方法，獲得同行的普遍認可和贊譽，提升了公司在社會的影響力，打造了公司數字化新品牌。同時，我們通過申報國家、行業(yè)、省市數字化轉型項目，獲得政府的相關專項獎勵，進一步推動了公司數字化項目的立項審批。內外部數字化宣傳所帶來的影響相互作用，讓公司數字化戰(zhàn)略的推進取得1+1＞2的成效。

以上僅是個人對企業(yè)數字化、企業(yè)組織文化建設的一些體會。在數字化的過程中，最難的或許不是技術，而是企業(yè)要適應業(yè)務、流程、架構的轉變。企業(yè)規(guī)模越大，適應的過程越是漫長，在這個過程中需要有好的、有力的企業(yè)文化作為支撐。任何一種變革都伴隨著風險，但如果一個企業(yè)的文化是包容的、創(chuàng)新的，那么這個企業(yè)就更有機會在變革中抓住機遇。

總之，數字化轉型就是變革，而組織層面的任何變革都是企業(yè)文化的改變，企業(yè)數字化轉型如果不能融入整個企業(yè)的文化中去或者不能幫助已有的文化進化，都會無疾而終。

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