一、數字化轉型中領導者的新實踐智慧

領導力最重要的叫實踐智慧。在外部環(huán)境快速變化，技術創(chuàng)新的不確定性增加，可用于決策的信息量有限的情況下，企業(yè)家的實踐智慧就變得非常重要。實踐智慧是在不確定的環(huán)境下，在恰當的時間、恰當的場景，做出恰當決策和采取行動的能力。實踐智慧是對認知、情感和倫理的綜合考量。具體呈現在思維的穩(wěn)定性、深入細致的洞察與預判、明晰的目的性、持續(xù)精進的能力、專注當下的能力、對挫折與成就的平衡能力。

實踐智慧在課堂上是學不會的，它在極其有限信息的情況下的決策，與閱歷有關，需要在實踐中用較長的時間積累經驗和隱性知識，經過長時間的學習實踐、各種試錯、失敗和經歷，才能逐漸積累出來，在知識價值鏈上，在數據、信息、知識之上就是閱歷。閱歷是實踐智慧的早期階段

閱歷有7個特征，其中一個特質是只需要提供少量的信息，有閱歷的人就具有超強的解讀能力和洞察能力，這種人對新事物和弱信號的判斷力特別強；同時，他/她可以在復雜環(huán)境中，從字里行間和前因后果中解讀內在原因。

實踐智慧是什么？我最近在清華商業(yè)評論上發(fā)了一篇文章，講數字化轉型中領導者的新實踐智慧，它指的是人們對自我認知及對他人有益的一種德性，是對自我真實能力狀態(tài)的客觀認知。

實踐智慧能做到總體上有益。數字化轉型中既有風險，又有機遇，組織內部的觀點會很不一樣，在這種情況下需要各方面做出妥協(xié)。當年華為當年討論云計算是否需要發(fā)展，有700多個Fellow爭執(zhí)不下，任正非說，只要方向大致正確，干就好了，不要追求99%的正確。當99%的人都同意時，機會已經過去了。對數字化轉型的投入周期長，回報可能延遲，這時候需要有戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略耐性，因此，實踐智慧需要超越短期的功利主義的追求和機會主義行為。

知識管理領域著名的野中郁次郎先生總結了日本企業(yè)家的6個實踐智慧，我在清華管理評論的文章中有詳細闡述。他講了企業(yè)應對內部挑戰(zhàn)的領導力，如有更高的視野、判斷善良、關注細節(jié)、善于創(chuàng)建交流溝通的場、用隱喻來傳遞思想等等。

實踐智慧的三個維度包括倫理、認知、情感。

倫理就是良知，是行為的準則與紅線，不管職業(yè)發(fā)展到什么程度，平安落地才是福。

認知是指在不確定性中做出理性決策，技術的領域現在是不確定性最高的，一是技術不確定性，二是技術和業(yè)務的結合不確定性，三是技術的投資回報不確定性。

情感維度包括審慎和共情。審慎是在做決策和選擇時對風險有敏感的意識，不會讓企業(yè)風險走到失控地步，現在看到一些過度擴張的企業(yè)出現問題，是在審慎上出了問題。共情展現在成就他人和構建關系上，這在中國企業(yè)中非常重要，學計算機的人長期與電腦打交道，不擅長與人交流，但是CIO不行，CIO必須要關注高層領導的戰(zhàn)略意圖、關注業(yè)務發(fā)展的痛點、關注老員工在組織變革中的痛苦，需要和他們有共情的能力才能把數字化做好。

在實踐智慧中，認知的穩(wěn)定性是非常重要的。認知的穩(wěn)定性首先來源于情緒的穩(wěn)定，思維才能穩(wěn)定。通常人們說錯話做錯事，是在情緒不穩(wěn)定的情況下導致的思維不穩(wěn)。二是要有深入細致的洞察，要關注細節(jié)，而且要和一線最了解情況的人交流，還要有明晰的目的性，持續(xù)精進的能力，百折不撓。

猶太人為什么出那么多諾貝爾獎獲得者、大學者，除了該民族對知識價值、精神世界和想象力的重視，其中一個原因是他們到歐洲以后，歐洲不納入他們?yōu)橹髁魃鐣?，他們沒有那么多社交生活，寂寞成為專注思考和知識表達的重要方式。當你游走在各類飯局之間，手機又將信息碎片化，人們的認知是難以專注和深入的。

新實踐智慧注重知和行。王陽明講知行合一，知深度洞察，深思熟慮，善于捕捉良機。領導人的戰(zhàn)略思維引領組織方向，不僅要對事物變化、技術變化有深度了解，還得看合作伙伴競爭對手在做什么，跨行業(yè)在做什么。當對外部有了深度的洞察，你的認知越穩(wěn)定，你對弱信號的把握就越強，技術變化的趨勢感知力就越強，你在思考的時候要平衡內外關系，探求明智德性，理性思考戰(zhàn)略選擇與實踐行為之間的內在關系。

數字化轉型中的實踐智慧。我把數字化轉型中的實踐智慧總結為四個維度：第一是審時度勢，前瞻預判，先了解變化。第二是把握時機，決定什么時候怎么做。第三是采取行動，推進組織變革。第四是在取得結果上，成人成己。將來我會把這四個維度細化到行為指標，這樣大家就更容易去參考。

中國人認為，實踐智慧非常重要是審時度勢。

“審時”，是對時間窗口和空間窗口的把握。時間窗口什么時候做？空間窗口從哪個場景切入？數字化轉型有個特點，是場景切入，但是每個人每個部門都有自己的場景，而且都有很多場景痛點，但是先從哪個場景切入，是容易的還是難的？是上面關注還是下面關注的？這里面就是大學問。

當大家都不信任的時候，你最好選擇一個相對容易的數字化項目，讓所有人都感覺到它收益大，這需要結果導向，這是需要情商的，需要考察，做事第一要確保一定要成功，第二要讓大家能感知到它的價值。

例如廣聯(lián)達做產業(yè)互聯(lián)網的第一個項目是智能頭盔，現場管理最大的問題是工人不知道藏哪兒抽煙去了，容易釀造火災，用智能頭盔一是可以放量，二是這是老板最煩心的事，這個問題一解決，起碼安全隱患就消失了。

“度勢”，其中“度”是一種平衡，既觀察外部又考慮內部，既觀察投入又觀察產出，是一種綜合考量；“勢”是一個發(fā)展趨勢，既要考慮外部和內部，當下和未來，行業(yè)和企業(yè)，人和技術，成功和風險，這個環(huán)節(jié)很重要。

現在有些企業(yè)最大困難是不知道從何下手。美的當時方洪波接班以后，第一件事九大事業(yè)部年終匯總，財務數據沒法整合，這是很大的痛點。于是上了“632”項目，全部重來。請了外部咨詢專家，確保數據可以互通。先從一個事業(yè)部做起，做出一個標準化模仿和方法論，再在其他八個事業(yè)部推廣。

二、企業(yè)在數字化轉型中遇到的障礙

一是來自戰(zhàn)略層的障礙。有些企業(yè)老總不了解數字化轉型，也不太支持，CIO要觀察他在思考些什么，用他聽得懂的話去跟他溝通，千萬不要用技術語言跟他溝通。

CIO在本質上是個翻譯官，需要面對不同對象，將技術語言轉換成戰(zhàn)略、業(yè)務甚至日程語言以確保溝通順暢，如果我們將的東西聽眾聽不懂，數字化是很難推進下去的。原來我做聯(lián)想案例的時候，聯(lián)想CIO是把技術翻譯成戰(zhàn)略語言跟董事長溝通，再把董事長的訴求翻譯成技術語言跟咨詢公司溝通，他的語言表達能力非常強。

二是來自組織層的障礙。現在大家都生存不易，業(yè)績壓力很大，投入很有限，有些部門比較強勢，可能總是要把一把手拉到自己身邊。

三是來自資源層的障礙。CIO以前在年終預算的時候都不是最強勢的，都屬于花錢單位，而營銷部門是很強勢的，又能說會道。CIO怎么在爭取資源方面，包括人才資源、財務資源，讓高層意識到這件事的重要性，需要斗志又斗勇，要有一定的政治技巧。

四是來自平臺治理的障礙。數字化到一定程度是要搭建平臺的，但現在還有很多問題。很多中小企業(yè)叫苦不迭，最大的苦悶是大企業(yè)拖延賬款，欺詐客戶。將來工業(yè)互聯(lián)網要形成大企業(yè)平臺，首先平臺企業(yè)學會要善待中小企業(yè)，地位平等，整個平臺才轉得快，中小企業(yè)才更能專注發(fā)揮技術專長。大企業(yè)首先成就別人，才能成就平臺，進而成就自己，所以整個合作和治理的模式必須發(fā)揮徹底的改變，這個平臺才能搭建起來。

總之，數字化是用有限的資源做重要并困難的事。對CIO來說，好處是從技術的發(fā)展趨勢總能看到未來的希望，所以說CIO是一個樂觀主義者，是一個積極行動主義者。但是在數字經濟時代，CIO肩負使命越來越重，壓力越來越大。