以下內容是董小英教授在數字化百家講堂的演講，分享給大家。

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數字企業(yè)模型的基本邏輯

戰(zhàn)略層。我們提出的數字企業(yè)模型的基本邏輯是這樣的，當一個企業(yè)要推進數字化的時候，第一步要考慮數字化戰(zhàn)略，包括領導人的認知，組建推進團隊的方式，誰來負責，企業(yè)計劃投入的資源，以及企業(yè)數字化戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略、商業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，企業(yè)愿意花多少時間來做這件事情。同時，要考慮數字化技術在企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展中到底扮演什么樣的角色？

資源層。在確立了數字化轉型戰(zhàn)略之后，第二步要考慮投入哪些資源，既包括應該使用哪些技術，也包括到底需要配置哪些人才。在歷年的調研中，人才既有數字化的領軍人物，也有數字化的核心推動者，還有數字化的項目經理以及從事數據分析的人才。在不同階段、不同行業(yè)，人才需求是不一樣的，比如在數字化推進速度太快的企業(yè)中缺乏的是項目經理，在數字化推進相對較慢的企業(yè)中缺乏的是領軍人才。

能力層。第三步要考慮企業(yè)數字化轉型中的關鍵任務是將數字化技術與業(yè)務深度融合，即怎么把數字化的技術融入到企業(yè)的整個業(yè)務體系中?！蹲償怠分杏昧鶄€章節(jié)來陳述數字化生產、運營、營銷、決策、創(chuàng)新和生態(tài)。我當時非常想加一個數字化仿真，但是兩年前能夠掌握的資料比較有限，在增強版里我們會把它補充進去。據了解，現在不少企業(yè)在研發(fā)階段的數字化仿真都做得非常好了。

資產層。當企業(yè)把數字化技術和的業(yè)務能力融合在一起后會出現資產數字化，也就是數字孿生體系建設。數字孿生可分為兩個階段，第一個階段是資產數字化。在數字化轉型中，傳統(tǒng)企業(yè)在數字化的投入時間、精力都非常多，因為大量的固定資產都是非數字化的。與數字原生企業(yè)不同（以互聯網企業(yè)為代表），它們的資產天生就是數字化的，但是傳統(tǒng)企業(yè)大量的資產，比如說廠房、生產的機床、設備、倉庫以及供應鏈，都是傳統(tǒng)模式，把這些資產一步一步數字化，需要長時間的投入。

第二階段是讓企業(yè)積累的數字化資產產生價值。一方面，價值是對傳統(tǒng)業(yè)務、傳統(tǒng)管理和領導者的決策進行賦能；另一方面，數字資產可以成為一個促使企業(yè)研發(fā)新產品、形成消費者洞察、甚至產品服務化的新增長來源，這時企業(yè)有機會尋找到第二增長曲線。這條曲線是數字化的資產賦能傳統(tǒng)業(yè)務后開發(fā)的新增業(yè)務，使得企業(yè)具備數字化的創(chuàng)新能力。

我們在模型中還增加了數字化服務，特別是對于制造企業(yè)，從以產品為核心轉向以客戶為核心，提供大量的服務主導型服務。比如，企業(yè)既可以像服裝定制公司，也可以像家裝公司，在了解客戶需求以后，逆向整合生產體系、產品體系，提供一站式的C2B服務。這是一個非常重要的發(fā)展趨勢。

結果層。數字化轉型要解決的核心問題，是通過數字化技術與企業(yè)業(yè)務和商業(yè)模式的深度融合，給企業(yè)帶來的競爭績效。我們發(fā)現，企業(yè)數字化轉型的績效不僅僅是財務績效，還有客戶滿意度績效，也有企業(yè)增長潛質績效，最終還會增長到財務績效上。但是財務績效是有一定延遲性的，之前會是一些非財務績效指標顯現。很多CEO在實踐中對于怎么向領導、向投資者說明數字化帶來的結果，是感到很困難的。

我們基于數字企業(yè)模型開發(fā)一套綜合評測系統(tǒng)。在每年和錦囊的合作中都進行了企業(yè)調研，目前已經積累了上千個企業(yè)的數據，結果都發(fā)布在白皮書上。從2018年到2020年，每年都會推出2-3本。在2020年發(fā)布的白皮書中，我們對企業(yè)數字化轉型中的關鍵特征和發(fā)展趨勢做了一個三年的對標研究，可以看出發(fā)展趨勢的變化。有關這個問題，我在《數字化轉型的十點洞察》課程中已有講述，在我的公眾號叫“老不董”上也進行了分享。

模型的最新進展。我們上述提到的數字企業(yè)模型是一個靜態(tài)模型，并不完整，也不全面，很多要素還沒有能涵蓋進來，我們希望起到一個拋磚引玉的作用。今年我們在這個模型的基礎上，開發(fā)了一個動態(tài)模型，研究數字化戰(zhàn)略、數字化人才以及數字化技術中的哪些細化因素會對數字化能力構建和數字化資產的積累產生相關影響？在這些影響因素中，哪些會對企業(yè)的數字化的財務績效和競爭績效產生影響？盡管企業(yè)在實踐和研究取得一定的成果，但是還需要實時動態(tài)追蹤。

對數字化轉型研究的倡議

數字化轉型的研究應該是問題導向的，這樣能幫助企業(yè)尋找到解決問題的思路?；诮衲?月份對138家央企領導人的調研，我們發(fā)現企業(yè)的數字化轉型已經從認知層面轉到實操層面，大家開始關注數字化轉型中有什么特別好的方法？轉型中會遇到什么樣的困難？應該考慮哪些頂層設計？有什么樣的管理經驗值得學習。特別是對于中小企業(yè)來說，他們希望用低成本的方式來解決數字化問題。畢竟現在經濟形勢受整個疫情的影響，企業(yè)面臨的困難比較多，企業(yè)也都非常希望能夠做數字化轉型。

因此，這次我開設了百家講堂，希望CEO、CIO和CDO們團結起來，擰成一股繩，分享經驗和方法，幫助那些迫切需要這方面知識的企業(yè)，告訴他們這里有什么樣的陷阱，有什么樣的彎路，怎么能解決問題。如果真能有百家來分享，我相信知識會產生巨大的價值。

數字化轉型面臨的困難

一是人才短缺。人才短缺是企業(yè)數字化轉型面臨的最嚴重的問題，特別偏遠地區(qū)，這個問題更加嚴重。現在有經驗的年輕人才都在北上廣深工作，人才短缺是當務之急。

二是高層領導的認識不足、重視不足。我最近在清華管理評論上寫了一篇文章，講到數字化轉型中領導者的新實踐智慧。在技術變革速度快、國際政治經濟環(huán)境千變萬化的情況中，存在大量的不確定性，企業(yè)的領導層需要新實踐智慧來應對這種挑戰(zhàn)，我們也希望對這個問題有一些更深層的研究。

數字化轉型的趨勢和特點

第一個是戰(zhàn)略層面，企業(yè)數字化在企業(yè)發(fā)展中，和企業(yè)戰(zhàn)略之間是什么關系？居于什么樣的地位？企業(yè)戰(zhàn)略和數字化戰(zhàn)略的關系始終是一個有爭議的問題。最近幾年學術界很多人在國際上發(fā)表關于數字化轉型的文章，認為數字化戰(zhàn)略就是企業(yè)戰(zhàn)略，甚至數字化戰(zhàn)略會引領企業(yè)的戰(zhàn)略。還有觀點認為，企業(yè)戰(zhàn)略把數字化戰(zhàn)略作為子戰(zhàn)略。很多企業(yè)，特別是央企國企，通常也是先做企業(yè)戰(zhàn)略，再做數字化戰(zhàn)略。

我用一個不太形象的比喻來形容企業(yè)戰(zhàn)略和數字化戰(zhàn)略的關系。第一種是父子關系，企業(yè)戰(zhàn)略是父親，這個是制定大方向的，數字化戰(zhàn)略是其中的一個兒子。第二種是兄弟關系，企業(yè)戰(zhàn)略和數字化戰(zhàn)略是同等重要的。第三種是夫妻關系，是高度組合的共同體。

在父子關系中，進一步可分為三種關系。第一種是支持性關系，即著眼于某些場景和環(huán)節(jié)的數字化，數字化處于一個工具輔助的地位，這在很多企業(yè)中是非常常見的。其商業(yè)價值體現在解決某些管理痛點問題，比如財務數據的整合，提升內部局部流程的自動化、信息化，降本增效。

第二種是并列關系，這種關系會從價值鏈的橫向和縱向做數字化的綜合考量，特別強調企業(yè)橫向價值鏈供應鏈和縱向價值鏈的內在協同。它會考慮整個產業(yè)鏈，追求的是整個產業(yè)鏈端到端的生產協作和整體的管控，格局更大。在并列關系的基礎上，確?，F有整體價值鏈的協同效率、安全性、可靠性。

第三種是引領性關系。以前企業(yè)并不具備或局部具備數據資產，但是現在要把數據資產作為一個關鍵性的戰(zhàn)略要素來引領企業(yè)的發(fā)展。對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，通過平臺建設、云、大數據，使它們跨越了傳統(tǒng)企業(yè)的邊界進入了新的第二增長曲線和新的商業(yè)空間，對企業(yè)的生態(tài)建設和商業(yè)模式的建設是一個全新的挑戰(zhàn)。到了數字化創(chuàng)新的階段，引領型關系不是父親引領兒子了，而是兒子去引領父親數字化技術，成為企業(yè)再造和企業(yè)進入新發(fā)展空間的主導性力量。

在對全球7家大型油氣企業(yè)的調研中發(fā)現，它們的數字化戰(zhàn)略并不是單一選項，幾種關系它都會涉及到，一般是從支持性關系開始，隨著數字化范圍廣度的深入和拓展，會向并列性關系和引領性關系演化。

講到夫妻關系，我在“美的”的研究中感同身受。美的作為傳統(tǒng)家電企業(yè)，在數字化轉型中既要面臨同業(yè)競爭，又要面臨異業(yè)競爭，必須在兩條戰(zhàn)線上同時作戰(zhàn)，挑戰(zhàn)和難度非常大。美的在過去10年的企業(yè)戰(zhàn)略是“產品領先、運營卓越，全球經營”，主要是應對同業(yè)競爭。它的數字化戰(zhàn)略，從信息化建設632項目到雙智戰(zhàn)略、智能制造和智能生產產品，以及到全價值鏈戰(zhàn)略、全價值鏈數字化，再到第工業(yè)互聯網戰(zhàn)略，是構建異業(yè)競爭中的新能力。在這里，企業(yè)戰(zhàn)略應對同業(yè)競爭，數字化戰(zhàn)略應對異業(yè)競爭，同時還有企業(yè)戰(zhàn)略和數字化戰(zhàn)略各司其職，相互配合，打的是一套組合拳。因此，美的的戰(zhàn)略關系是一種夫妻關系，是高度組合的共同體。

第二個是風險層面，成功的企業(yè)能夠用痛點驅動數字化轉型，降低不確定性。

企業(yè)在數字化轉型中的風險主要表現在三個方面，一是技術的不確定性，二是投資回報的不確定性，三是技術和業(yè)務能否融合的不確定性。領導者在下決心的時候往往會考慮風險，但是我們發(fā)現，成功的企業(yè)對數字化是非常腳踏實地、非常理性、非常務實的，是用痛點來驅動數字化轉型。企業(yè)在數字化轉型過程中，企業(yè)的最高領導層首先要給自己把脈，知道在不同的階段哪些問題是阻礙企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。根據企業(yè)的資源和能力，階段性的解決這些矛盾。

以美的為例，最開始數據是沒有辦法整合的，系統(tǒng)是分散的，它通過632項目和統(tǒng)一原則，解決了管理數字化的問題。通過智能制造和智能產品解決了制造過程和制造產品的數字化問題。通過連接人、過程和設備，所有訂單可以在三周內可視化完成，解決了價值鏈的數字化問題。如今，它可以根據客戶的需求來做適度定制，根據市場變化來逆向整合資源，把這套系統(tǒng)開放給上下游合作伙伴，形成初步的工業(yè)互聯網的連接生態(tài)，所以說這是痛點驅動。

第三個是科技融合層面，主要考慮戰(zhàn)略融合、業(yè)務融合和技術融合。

一是戰(zhàn)略融合，是對新能力和傳統(tǒng)能力進行組合，比如對于鋼鐵企業(yè)，數據資源怎么賦能鋼鐵企業(yè)的管理和運作，組合和配比應該是怎么樣的？線上渠道和線下渠道怎么去共存？

二是業(yè)務融合，如果說信息化只是局部的數字化，那么在數字化時代，怎么能夠把原來的時間和空間孤島連接起來，是一項非常艱巨的任務。只有在整個體系搭建完后，效率才能提高。

三是新老技術的融合，有不少企業(yè)原先有很多信息系統(tǒng)，現在這些系統(tǒng)要上云，哪些系統(tǒng)應該保留，哪些應該重構，每個企業(yè)情況都不一樣，技術融合對CIO是非常大的挑戰(zhàn)。CIO需要跨界，特別是在信息化領域深耕已久的CIO們更需要在數字經濟時代大踏步地探索。

第四個是數字化轉型做得好的企業(yè)重視系統(tǒng)能力構建。這類企業(yè)有一個核心特征，它已經在10年、20年甚至30年的時間里進行了一系列的管理變革，數字化轉型只是這一系列化變革中的新臺階而已。如果傳統(tǒng)管理體系沒有做好，光靠一個數字化是不夠的，這對很多中小企業(yè)來說是特別值得借鑒的。在企業(yè)發(fā)展的過程中，管理的變革，流程的變革，信息化的變革，組織的變革等等，每一個功課都不能少，都是沒有辦法去越過的。要有戰(zhàn)略耐心，要一步一個腳印，扎扎實實的推進。

在系統(tǒng)能力構建上，我調研的很多企業(yè)非常重視質量管理，精益管理，系統(tǒng)化管理，流程的管理。由于他們早先做了大量投入，做了非常多的努力，在管理體系的建設上已經把企業(yè)打造成了一個高效能管理體系。有些創(chuàng)新產品和技術是可以通過并購完成的，但是也能看到，一些企業(yè)在數字化過程中還得回頭補課，有些在補信息化的課，有些在補質量管理的課，而且數據管理是很難外包的，必須要靠自己的技術員工把整個數據體系搭建起來，這個是需要靠企業(yè)艱苦卓絕的努力才能夠實現的。

數字化轉型中需要的知識分享

目前社會有著非常廣泛的需求，數字化轉型將會成為整個社會的主導趨勢和邏輯。有很多企業(yè)投資巨大，試錯成本也非常高昂，我覺得中國企業(yè)的數字化進程需要一顆公益心，一份社會責任感，一種分享意識，來幫助那些老少邊窮偏遠地區(qū)的企業(yè)。大企業(yè)要通過分享知識經驗，來帶動中小企業(yè)的轉型，可以從以下四個方面著手。

第一是在認知層讓更多的人認識到改變觀念的重要性，要把數字化戰(zhàn)略的重要性提到一個更高的高度。

第二是科技主導，怎么用技術來再造業(yè)務，給業(yè)務帶來新的增長空間，改善現有業(yè)務當中的局限和問題。

第三是數據驅動方法。很多企業(yè)現在還沒有CDO這樣的崗位，將來隨著數據量越來越多，如果沒有專有技術人才對數據進行挖掘，企業(yè)的數字化投資基本上打水漂了。我建議科技企業(yè)能夠開發(fā)一些數據分析的可視化工具，幫助企業(yè)簡化數據分析工作，通過集成力量來幫助企業(yè)，讓數據真實地驅動決策，推動企業(yè)業(yè)務的轉型升級。

第四是卓越運營，一個優(yōu)秀的企業(yè)在環(huán)境出現很大的風險之時，運營體系的韌性是極其重要的。

在認知層戰(zhàn)略領先方面，有兩個突出難點。

一是怎么做價值預判，企業(yè)在數字化轉型時怎么分析時間窗口，怎么用系統(tǒng)化的手段和工具做出這個決策。

二是怎么做風險管理。我相信這是很多一把手非常關注的問題。價值預判是前期認知，風險管理是過程管控。這兩個問題要能解決好的話，投資回報問題就解決了。

在資源層的科技主導方面，無論第一產業(yè)，第二產業(yè)，還是服務業(yè)，沒有一個企業(yè)可以在數字化轉型中獨善其身，它們都會在大潮中與眾前行，或者被邊緣化。數字化主要解決的核心問題是管理體系和運營體系，這些新技術怎么幫助產業(yè)進行價值創(chuàng)造。比如算法怎么和原有知識引擎結合，新技術怎么幫助這些大企業(yè)降低交易成本？怎么來助力傳統(tǒng)的企業(yè)提供差異化的經營模式？這是第二個要解決的難點問題。

在數據驅動方法方面，現在可以把這些要素逐漸數字化，這些數字化怎么反哺業(yè)務？我在調研中發(fā)現，數據驅動是文化打造的過程，屬于數據文化建設。最近談的比較多的是數據治理、數據安全、數據確權，未來可能還有數據交易，數據定價，另外在技術層面管理能力也涉及到非常多的專業(yè)問題，這是今后知識分享的核心目標。

在卓越運營方面，很多企業(yè)在向互聯網企業(yè)學習，搭建數據中臺，業(yè)務后臺通過數字化技術體系使數據脫離實體并聚合在平臺上，這個平臺既可能是個數據中心，也可能是一個數據中臺，通過人工智能的技術對數據進行分析，深度挖掘，可視化。要通過數據大腦對數據資產進行智能分析和萃取，根據的業(yè)務人員需求和客戶需求，這里包括相關利益者使他直接以推或者拉的方式進入服務前臺，它可以是客戶化的、定制化的、精準化的，也可以是可視化和動態(tài)化。

在這方面，傳統(tǒng)企業(yè)有很多的困難，但是互聯網企業(yè)已經積累了大量經驗，互聯網企業(yè)如果把數字化能力賦能給傳統(tǒng)企業(yè)，他們一方面可以創(chuàng)造巨大價值，做對社會有貢獻的事情。而且這也是全新的市場領域，在此基礎上，企業(yè)會形成新的能力優(yōu)勢，而新的能力優(yōu)勢在既往傳統(tǒng)的能力優(yōu)勢中是不曾體現的。

最后，數字化轉型是一場馬拉松。在這場轉型當中，企業(yè)會發(fā)現有很多事情要做，大家要放平心態(tài)，保持定力和堅定信念，從企業(yè)的痛點開始制定數字化戰(zhàn)略，不僅從某一個場景看問題，還要從更廣闊的線性價值的角度看問題，引領我們從一個更加生態(tài)的網絡面去看，同時把我們的視野放到新的空間里。我相信很多企業(yè)會逐漸走向這一步的，但是這個過程需要大家共同努力。在此我特別期待來自政府、企業(yè)和學界，以及技術提供商，在百家講堂中貢獻各自的智慧和實戰(zhàn)經驗，來助力中國企業(yè)高效地實現數字化轉型。

我今天的分享就到這。期待今后有更多的CIO來分享他們的經驗知識，也希望大家來宣傳這門課，每個人都可以成為數字化轉型中的專家，謝謝大家。?