分框架就是從企業(yè)遇到什么困難、采取什么舉措、有什么樣的成效。
平安是世界500強第29位，而且它的志向非常遠大，希望在金融領(lǐng)域里成為全球前三，在技術(shù)領(lǐng)域里成為全球前五，這是它的發(fā)展戰(zhàn)略愿景。那么對于這樣一個企業(yè)而言，它在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略的設(shè)定上，特別是競爭機制上，面臨著什么樣的挑戰(zhàn)呢？一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獲客。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的策略就在各個用戶的流量入口按兵把手，不管是誰都要收購，把客戶流全圈在圈子里，當(dāng)時轉(zhuǎn)型時它只有五千多萬用戶，這對平安是一個很大的挑戰(zhàn)。二是傳統(tǒng)企業(yè)在遇到增長極限時，如何擴大規(guī)模，建立生態(tài)。三是創(chuàng)新程度，2012年當(dāng)時云計算剛剛出現(xiàn)，李彥宏在深圳高科會談?wù)撛朴嬎愕膬r值，說到云計算實際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒。馬化騰說這是技術(shù)概念，也許一百年后有價值。馬云說這個東西很重要，打出來就是顛覆性的事情，所以這件事必須回去馬上做。也就是說這一點上不同企業(yè)家對新技術(shù)價值的認知是不一樣的。
在這種情況下，當(dāng)時平安的認知是什么呢？馬明哲作為CEO，本身對技術(shù)是有癡迷的。他認為在互聯(lián)網(wǎng)時代，得云者得天下，得科技者得天下。云就是未來空中的房地產(chǎn)，他鼓勵平安在云轉(zhuǎn)型中抓住機遇，勇敢前行，'試錯的成本可控，錯過的成本是無法估計的'。說明企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，一把手的戰(zhàn)略認知是及其重要的。
平安的變革機制創(chuàng)新。在得到這種戰(zhàn)略認知后，平安進行了大規(guī)模的資源配置了。平安在云計算方面的投入，累計大概有500億。作為一個戰(zhàn)略競爭的機制，它做了一個很重要的創(chuàng)新就是成立科技公司作為一級公司。現(xiàn)在平安不叫平安金融公司而是金融·科技，就是金融和科技是并列的。它認為科技對企業(yè)發(fā)展貢獻率將占到30%-50%，所以這樣一個金融公司在本質(zhì)上會變成一個科技公司，做到了科技部門和業(yè)務(wù)部門的平等，而不是把科技部門作為一個輔助部門。我在今年4月份去做調(diào)研的時候發(fā)現(xiàn)科技部門達到了29000人，集團用很大的強度通過云轉(zhuǎn)型為企業(yè)賦能。它現(xiàn)在是從以客戶為核心，金融、醫(yī)療、車、住宅和城市是五大戰(zhàn)略板塊，以人為核心，用技術(shù)支持這五大板塊生態(tài)快速的構(gòu)建。所以它的戰(zhàn)略機制中很重要的創(chuàng)新就是科技是和業(yè)務(wù)同等重要?？萍疾辉偈浅杀局行?，而是價值創(chuàng)造中心。科技不僅僅是為業(yè)務(wù)賦能，更重要的是要產(chǎn)出價值，甚至可以說是要幫助科技產(chǎn)生價值。在平安，科技人員一定要以業(yè)務(wù)為核心、以商業(yè)產(chǎn)出為核心來增加IT，把它的視野打向市場。
平安的激勵機制創(chuàng)新。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵任務(wù)是數(shù)據(jù)集成，以前企業(yè)有大量信息孤島，很多部門將數(shù)據(jù)作為自己的資產(chǎn)不愿意與他人共享。平安的大平臺要集成幾百個部門的數(shù)據(jù)，如何才能集成？二是內(nèi)部競爭，企業(yè)用高薪聘請新技術(shù)人才，可能會引起老員工的不滿，如何平衡兩者的利益關(guān)系。三是交叉銷售，比如說A部門賣保險，B部門通過平安好醫(yī)生獲客，到底算誰的。四是如何做到信息共享，將數(shù)據(jù)從部門級上升到集團級，構(gòu)建一個以客戶為核心，各部門可以分享數(shù)據(jù)，減少重復(fù)勞動，提高客戶體驗的機制。
所以為了解決激勵機制的問題，采取了幾種措施：一是在不同部門之間打造了'任意門'制度。'任意門'制度突破了企業(yè)通常出現(xiàn)的信息孤島現(xiàn)象，在各部門之間打通壁壘，通過統(tǒng)一界面實現(xiàn)信息共享。平安還通過團金會制度，解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)的相互競爭問題，由新舊部門成員組成的委員會從集團整體利益綜合考慮，判定項目的價值，對于一些暫時沒有收益，但對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展有價值的項目，將其與盈利的項目一起組合打包。對于新舊人員的競爭關(guān)系，通過老員工持股新增業(yè)務(wù)機會，將新舊人才組合成利益共同體。在處理業(yè)務(wù)和數(shù)字化技術(shù)團隊相互關(guān)系的過程中，以業(yè)務(wù)部門的核心痛點為中心，科技部門思考'技術(shù)如何賦能業(yè)務(wù)部門解決問題'，在進行績效考核時，將業(yè)務(wù)和技術(shù)部門團隊組合起來進行整體考核。在確定哪些技術(shù)應(yīng)該采納，具有價值時有三項指標(biāo)衡量，一是技術(shù)應(yīng)用是否改善了客戶體驗，這是非財務(wù)指標(biāo)；二是技術(shù)應(yīng)用是否降低了企業(yè)運營成本，比如微表情識別、聲紋技術(shù)對客服人員數(shù)量的影響；三是新技術(shù)應(yīng)用是否促進企業(yè)增長。然后從業(yè)務(wù)價值分析和投入產(chǎn)出比這個指標(biāo)綜合評定技術(shù)的投入是否有價值。平安在AI大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、通訊、云中間件、容器服務(wù)和管理平臺方面在技術(shù)上把系統(tǒng)打通，把數(shù)據(jù)整合，然后作為一個中臺賦能這五大生態(tài)，先把自己的問題解決好，把自己的數(shù)據(jù)解決好，找到解決系統(tǒng)整合以及生態(tài)發(fā)展的方法以后，再進行對外賦能。
平安的金融背景使其云計算能力具有獨特的優(yōu)勢，特別是金融領(lǐng)域?qū)Π踩?、穩(wěn)定、可靠具有非常高的要求和標(biāo)準(zhǔn)的情況下，平安在云轉(zhuǎn)型過程中將這些特質(zhì)融入到自身的技術(shù)體系中，與競爭對手具有比較優(yōu)勢和差異化。如它在提供數(shù)據(jù)服務(wù)時，特別強調(diào)遵守合規(guī)和法律的要求，比如說客戶信息共享必須獲得客戶的同意，征得客戶同意，接受全監(jiān)管，滿足安全審計的要求。
平安的管理機制創(chuàng)新。其中管理機制包括和舊技術(shù)的關(guān)系，包括在人才發(fā)展上、在試錯上這些問題怎么解決。特別是云平臺的建設(shè)，它也希望在全球的幾朵云里頭占有一席之地，這就需要有自身的特點。比如說AWS云計算投資回報周期是12年，所以企業(yè)必須要有這種戰(zhàn)略的耐心。另外三千個系統(tǒng)怎么遷移，從原來的集中式架構(gòu)遷移到分布式技術(shù)架構(gòu)也找到了方法，比如說先易后難，在系統(tǒng)更新時做同步的數(shù)據(jù)運維和重構(gòu)，這個過程吃了很多苦，但恰恰是試錯的這樣一種經(jīng)歷，變成了將來對外賦能的一個巨大的財富。
在人工智能技術(shù)的識別方面，基于不同的業(yè)務(wù)場景，均以業(yè)務(wù)人員為核心。比如通過微表情的聲紋識別技術(shù)來降低信貸的損失，技術(shù)人員追求精準(zhǔn)性，但實際上發(fā)現(xiàn)在客戶服務(wù)時有很多噪音，所以說技術(shù)人員不能說'我這個聲紋識別已經(jīng)達到99%，可以交差了'，而業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的時候覺得不太好用。所以評價時一定要以業(yè)務(wù)人員為核心，達到在業(yè)務(wù)場景下可以接受的準(zhǔn)確率。